sábado, 27 de noviembre de 2010
viernes, 26 de noviembre de 2010
1. FASES DEL PROCESO ADMINISTRATVO
Planeación:
Es darle una estructura o forma a una idea o proyecto. Lo que me va a permitir alcanzar el objetivo y las metas que quiero lograr.
Organización:
Establecer el proyecto asignando tareas, sujetándolo a reglas, orden, armonía y dependencia de las partes.
Dirección:
Llevar correctamente el proyecto hacia un objetivo determinado, o sea, encaminar la intención y obras a un determinado objetivo.
Control:
Verificar que el proyecto este avanzando hacia el objetivo moviéndose dentro de los límites marcados, utilizando para ello mediciones numéricas.
2. ETAPAS QUE CONTEMPLA EL PROCESO DE PLANEACION
4. FACTOR ESTRATEGICO
“Los programas son los planes mismos; pero en los cuales no solo se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente se hace referencia al tiempo requerido para realizar cada de una de sus partes.-Es la consecuencia cronológica que confiere vitalidad y sentido práctico a un plan”. Los programas pueden ser a corto plazo generalmente a un año y de largo plazo cuando excede ese período. Los programas tienen como fundamento el capital necesario y los presupuestos operacionales; los programas están constituidos por metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de áreas, recursos a emplearse y
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de todos los planes de una empresa para
Planeación:
Es darle una estructura o forma a una idea o proyecto. Lo que me va a permitir alcanzar el objetivo y las metas que quiero lograr.
Organización:
Establecer el proyecto asignando tareas, sujetándolo a reglas, orden, armonía y dependencia de las partes.
Dirección:
Llevar correctamente el proyecto hacia un objetivo determinado, o sea, encaminar la intención y obras a un determinado objetivo.
Control:
Verificar que el proyecto este avanzando hacia el objetivo moviéndose dentro de los límites marcados, utilizando para ello mediciones numéricas.
2. ETAPAS QUE CONTEMPLA EL PROCESO DE PLANEACION
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.-
Son lineamientos generales de la administración. Es a largo plazo y comprende a toda la organización.
Es realizada por el directo y más altos ejecutivos
PLANEACIÓN TRADICIONAL O FUNCIONAL.-
Planes más específicos para cada departamento de la empresa y se subordinan a los planes estratégicos.
Es realizado por los directivos del nivel medio
Comprende plazos medianos.
PLANEACIÓN OPERATIVA.-
Se rige por la planeación táctica
Su función es asignar tareas y actividades a cada miembro de la organización
4. FACTOR ESTRATEGICO
5. IMPORTANCIA DE
· Propicia el desarrollo
· Reduce los niveles de incertidumbre
· Prepara a la empresa contra contingencias
· Genera visión del futuro
· Reduce al mínimo los riesgos
· Aprovecha al máximo las oportunidades
· Evita las corazonadas
· Se toman las decisiones basándose en hechos
Maximiza el aprovechamiento de recursos, tiempo, dinero, materia prima, equipo, maquinaria
- ELEMENTOS DE LA PLANEACION
1. Declaración de la visión
La Visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. Visualice con su equipo el estado futuro deseado de la empresa. La visión responde a la pregunta: ?¿qué queremos ser??.
2. Declaración de la misión y establecimiento de valores
La misión de la empresa es su razón de ser, su propósito. Pregúntese a usted y a su equipo qué creen que el cliente espera de su empresa y exprésenlo en una lluvia de ideas, sin incluir las palabras calidad, precio y servicio, ya que son comodines frecuentemente utilizados, jerarquice las ideas de cada miembro del grupo para llegar a un consenso y redacte la misión con esas ideas. La misión responde a la pregunta: ?¿cuál es nuestra razón de ser??.
3. Análisis externo de la empresa
Analice y defina los entornos Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico, que constituyen el análisis de entorno externo de la empresa. Identifique oportunidades y amenazas. Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).
4. Análisis interno de la empresa
Consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.
5. Establecimiento de los objetivos generales
Pregúntese ¿Bajo qué criterios tomamos decisiones? Son los resultados específicos que se desean alcanzar. Deben ser alcanzables, mesurables y cuantificables en un tiempo determinado, para alcanzar la misión. Responde a la pregunta ¿Qué vamos a hacer? Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.
6. Diseño, evaluación y selección de estrategias
Defina las estrategias, alternativas o cursos de acción para lograr los objetivos y la misión. Muestran el uso y la asignación de los recursos. Responde a la pregunta ¿Cómo vamos a hacerlo? Para formular la estrategia puede usarse la Matriz DOFA, un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas de la organización.
- se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
- se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior.
- se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.
- se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.
7. Diseño de planes estratégicos
Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratégico se debe señalar:
- cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.
- cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.
- qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
- quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias.
- cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados.
- cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategia
7. ESTRATEGIA
Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos.
Griego= estratega = el que piensa y actúa
La estrategia ha sido en las últimas décadas, está siendo, y muy probablemente será también en el futuro, un elemento clave para la gestión de la empresa.
Lo que ha cambiado desde que se viene utilizando como una técnica de dirección es la base de su formulación, la sistemática de su planificación y el uso que de ella se hace. De ser un documento estrictamente confidencial elaborado por especialistas está pasando a ser una herramienta de gestión una vez que su elaboración es mucho más participativa. |
Además de este carácter instrumental y capacitador de los directivos, el tipo de estrategia que estamos desarrollando es aquella que se basa en los conceptos fundamentales de la Calidad Total: |
|
Para que de verdad la estrategia sea una útil herramienta de gestión ha de ser conocida -desplegada- por todos los responsables de la organización, al tiempo que convertida en planes secuenciales de actuación que permitan desarrollarla, es d ecir, llevarla a la práctica. |
Como siempre, hemos de estar seguros de la coherencia entre lo que decimos que queremos hacer, estrategia, y lo que realmente hacemos, ejecución de los planes de acción. Es aquí donde nace la necesidad de diseñar un sistema de control de todos aquellos parámetros relevantes para la consecución de los objetivos estratégicos. |
Pero, dada nuestra limitada capacidad de influencia, la situación de los entornos interno y externos cambia y pudieran no evolucionar de acuerdo con las previsiones iniciales. De este hecho se deduce la conveniencia de revisar y modificar estrategia y planes. |
Acabamos así de exponer las cuatro ideas que se desarrollan a c ontinuación: |
|
| LA ESTRATEGIA Y SU FORMULACIÓN |
| Por estrategia entendemos |
«El conjunto de acciones, que tras adaptar los recursos a la situación actual y prevista de los entornos, permiten conseguir un objetivo». |
| Así pues, una estrategia supone la existencia de: |
|
ESTRATEGIA: FORMULACIÓN Y REVISIÓN |
|
A la hora de formular una estrategia coherente con los principios de la Calidad Total se ha de considerar, entre otras cosas, lo siguiente: |
|
| La formulación de la estrategia es en sí misma un proceso intensivo en: |
|
La estrategia supone un horizonte planificador a largo plazo que se desarrolla mediante planes anuales (tácticos) y éstos a su vez requieren la realización de programas de más corto alcance (operativos).
- ETAPAS DE LAS ESTRATEGIAS
- DETERMINACIÓN DE ALTERNATIVAS
Buscar el mayor número de alternativas para lograr los objetivos
- EVALUACIÓN O CALIFICACIÓN
Analizar las alternativas tomando en cuenta las ventajas y las desventajas
- SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definición universalmente aceptada. Así de acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales como:
• "conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa"
• "un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios"
• "la dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976) "
• "una forma de conquistar el mercado"
• "la declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse, subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse"• "la mejor forma de insertar la organización a su entorno"
El concepto de estrategia en el año 1944 es introducido en el campo económico y académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos, en ambos casos la idea básica es la competición.
Posteriormente en el año 1962 se introduce en el campo de la teoría del management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas. En la definición hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la declaración explícita que hace el autor de su concepto acerca de la importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente económicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la organización.
9.POLITICAS Y REGLAS
Politike = arte de gobernar = arte de administrar
Las políticas y las reglas son guías para orientar la acción, son criterios generales a observar en la toma de decisiones sobre problemas o situaciones que se repiten una y otra vez dentro de una organización.
Ejemplo:
No permitir el acceso a personas que no muestren su credencial = política
De preferencia pedir una identificación antes de dejar entrar a alguien = regla
CLASIFICACION
10. PROGRAMAS
Programas - Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general por presupuestos.
Actividad + Tiempo = Objetivos
REQUISITOS PARA
- Identificar y determinar las actividades relevant es
- Ordenar cronológicamente las actividades
- Asignar a cada actividad el tiempo que durara.
“Los programas son los planes mismos; pero en los cuales no solo se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente se hace referencia al tiempo requerido para realizar cada de una de sus partes.-Es la consecuencia cronológica que confiere vitalidad y sentido práctico a un plan”. Los programas pueden ser a corto plazo generalmente a un año y de largo plazo cuando excede ese período. Los programas tienen como fundamento el capital necesario y los presupuestos operacionales; los programas están constituidos por metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de áreas, recursos a emplearse y
La Función de la Programación a Mediano Plazo en la Planeación
La
, proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para asegurar la implantación de los mismos.
La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años, aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más largas.
La Estructura del Programa a Mediano Plazo
Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a mediano plazo para cada
Variaciones en la Práctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal
Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen pl
anes funcionales detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de cinco años. Para el tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto sólo
Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarán: el
Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia,
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas, necesarias para implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría actividades tales como la organización del campo de
La importancia de los programas es que:
11. PRESUPUESTOS
Es un plan de las actividades de la empresa expresado en términos económicos se hace por escrito y determina por anticipo en términos cuantitativos el origen y la asignación de los recursos
CARACTERISTICAS DE LOS PRESUPUESTOS
- Se expresa en términos cuantitativos
- se establecen para toda la empresa
- se establecen específicamente por área
- es diseñado por un periodo determinado
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de todos los planes de una empresa para
viernes, 19 de noviembre de 2010
“La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.”
domingo, 14 de noviembre de 2010
INTRODUCCIÓN AL PROCESO ADMINISTRATIVO
DEFINICIÓN
PROCESO: Es una serie de pasos para lograr un fin determinado
ADMINISTRATIVO: Este concepto está dentro de la administración
PROCESO ADMINISTRATIVO: Conjunto de etapas o pasos consecutivos para lograr un fin determinado.
Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman la función de administración e involucra diferentes actividades tendientes a la consecución de un fin a través del uso óptimo de recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos.
FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Forma de poder representar un determinado "modelo mental que debe llevar a la organización a reflexionar sobre su proyecto empresarial, es decir, sobre lo que quiere ser y hacer, analiza la conveniencia o no de cambiar lo que se está haciendo en el presente, el tipo de organización a que se ha llegado, con el fin de tener un futuro mejor, como respuesta efectiva a su reto estratégico”.
DETERMINANTES DEL GRADO DE COMPETITIVIDAD
IMPERATIVOS
Ofrecer mejores precios, entregando mas rápido con niveles de calidad certificados,desarrollando productos a la necesidad de sus clientes .
Retos del gerente
1. Gerenciar estratégicamente.
2. Alcanzar la calidad
3. Optimizar procesos.
4. Conquistar mercados.
5. Alcanzar solidez y capacidad
financiera.
6. Desarrollar talento humano.
7. Integrarse a la globalización del
mercado.
Posibilidades de acción
DESEO LLEVAR A CABO ACCIONES
PARA CONSTRUIR UN FUTURO
PARA SU ORGANIZACIÓN A
TRAVES DEL PENSAMIENTO
ESTRATEGICO
PROCESO DE PENSAMIENTO ESTRATEGICO ANALISIS DEL PRESENTE
RENDIMIENTO DE LA EMPRESA
Análisis de la Visión, Misión y Situación Actual de
la compañía.
COMPORTAMIENTO DE LA FAMILIA
• Impacto de las acciones y decisiones de la familia
en la empresa.
COMPORTAMIENTO DEL SECTOR
• Análisis del Sector.
• Evaluación del entorno de negocios.
Romper la soledad empresarial
1.Visión y conocimiento del sector.
2.Conocimiento de las debilidades y
fortalezas de la empresa.
3.Habilidad para compartir información.
4.Capacidad de compartir recursos.
5.Capacidad para identificar oportunidades.
6.Habilidades de relación y cooperación con
otras empresas.
Beneficios de la asociatividad
1. Mejorar la competitividad de las empresas,
vía racionalización a aco a acó de costos de producción y
comercialización.
2. Llevar a cabo compras e inversiones
conjuntas
3. Ampliación del portafolio de productos.
4. Ampliación del mercado.
5. Acceso a crédito vía proveedores o sistema
financiero
Algunos elementos a tener en cuenta
1. Deben existir temas, proyectos y/o necesidades comunes
( Racionalizar costos, compartir mercados, ampliar el
portafolio, mejorar la eficiencia, mejorar la capacidad de
compra, etc).
2. Debe existir confianza y respeto.
3. La relación comercial se debe basar en la credibilidad de
las partes involucradas.
4. Debe haber la capacidad de trabajo en equipo.
5. Compartir tiempo y costos del proyecto conjunto.
6. Compartir riesgos y beneficios derivados del esquema
asociativo adoptado.
Objetivos comúnes
1. Optimizar costos de producción y
comercialización.
2. Compartir tecnología y conocimiento.
3. Mejorar la calidad.
4. Acceder a crédito.
5. Incrementar Poder de Negociación frente a
proveedores y clientes.
6. Optimizar los márgenes de rentabilidad.
7. Apertura de nuevos mercados.
8. Llevar a cabo compras e inversiones
conjuntas.
9. Optimizar las curvas de experiencia y
aprendizaje.
DEFINICIÓN
PROCESO: Es una serie de pasos para lograr un fin determinado
ADMINISTRATIVO: Este concepto está dentro de la administración
PROCESO ADMINISTRATIVO: Conjunto de etapas o pasos consecutivos para lograr un fin determinado.
Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman la función de administración e involucra diferentes actividades tendientes a la consecución de un fin a través del uso óptimo de recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos.
FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeación:
Es darle una estructura o forma a una idea o proyecto. Lo que me va a permitir alcanzar el objetivo y las metas que quiero lograr.
Organización:
Establecer el proyecto asignando tareas, sujetándolo a reglas, orden, armonía y dependencia de las partes.
Dirección:
Llevar correctamente el proyecto hacia un o
bjeti
vo determinado, o sea, encaminar la intención y obras a un determinado objetivo.
Control:
Verificar que el proyecto este avanzando hacia el objetivo moviéndose dentro de los límites marcados, utilizando para ello mediciones numéricas.
Ejemplo de un proceso administrativo:
Planeación [ir a la ciudad de México]
Organización [auto, $, autopista, 80-120 Km., 50 lts. Gasolina, distancia]
Dirección [subirse al auto]
Control [medir cada una de las actividades y objetos a realizar]
OBJETIVOS
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización
Deben ser estables a los cambios continuos ya que en los objetivos originan conflictos y confusione
s.
QUE es lo que realmente pretendemos, cuál es la meta que nos proponemos alcanzar
COMO pretendemos lograrlo: ¿en qué forma, íntegra o parcial? ¿De inmediato o a largo plazo?
QUIEN ¿se trata de un objetivo personal y subjetivo o del natural de la función? ¿A qué departamentos, secciones, etc., corresponde lograr objetivos?
POR QUÉ ¿Cuál es la finalidad que nos movió a buscar el objetivo, de lo cual depende una gran parte la forma como habrá de alcanzarse?
DONDE se trata, por ejemplo de un mercado local, nacional o internacional.
FACTORES ESTRATÉGICOS
Son los factores variables o modificables. Si algún factor no puede cambiarse, habrá que tomarlo en cuenta, pero indiscutiblemente para el efecto de nuestros planes, está fuera de nuestra posibilidad al actuar sobre él.
Los que influyen más sobre otros factores en amplitud y en intensidad. Ejemplo: capital disponible que nos permite obtener mejor
maquinaria, dar mejor preparación al personal, hacer mejor publicidad, etc.
Son estratégicos, por lo anterior, todos aquellos factores sin los cuales no puede cambiarse ninguno o muy pocos de los demás.
La palabra objetivo (de ob-satum), implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o dirigen nuestras acciones, suele también conocerse con el nombre de META.
Un objetivo representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso administrativo. (Fines perseguidos.)
Los objetivos dan su razón de ser de la empresa. Logran resultados de máxima eficiencia.
Hubbard dice: vaya usted tan lejos como puede alcanzar a ver, que desde ahí podrá usted ver más lejos aún.
Es esencial en todo grupo social, ya que es aquello a lo que las acciones de todos se dirigen. Para conseguir el objetivo, existe y vive la empresa.}
EL ORIGEN DE LAS POLÍTICAS Y LAS REGLAS
EXTERNAS: son fijadas por factores externos a la empresa
Ejemplo: gobierno sindicato, clientes, etc.
CONSULTAS: se dan cuando se recurre al jefe inmediato para el
establecimiento de la política.
FORMULADOS: emitidos por niveles superiores para guiar la acción de los
Subordinados.
IMPLÍCITAS: son costumbre de la organización que no están por escrito.
LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE POLÍTICAS Y REGLAS
establecer por escrito
redactarse claramente
darse a conocer
revisarse periódicamente
aplicable a la practica
ser flexible
inflexible
PROGRAMAS
Esquemas en donde se establecen las secuencias de actividades específicas que habaran de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes.
Actividad + Tiempo = Objetivos
REQUISITOS PARA LA ELABORACIÓN DE PROGRAMAS
Identificar y determinar las actividades relevantes
Ordenar cronológicamente las actividades
Asignar a cada actividad el tiempo que durara.
REQUISITOS PARA REALIZAR LOS PROGRAMAS
Detallar las actividades cronológicamente
Marcar tiempos específicos
Ponerlos por escrito
Deben estar acorde con los objetivos
Darse a conocer
Deber ser factibles en tiempo
Deben ser realizados por el jefe o gerente en compañía de los que ejercitaran el programa.
CLASIFICACIÓN DE LOS PROGRAMAS
TÁCTICOS: Se establecen por áreas.
Ejemplo: ventas, contabilidad, cobranzas, la importación de una materia.
OPERATIVOS: Aquellos que se establecen pa
ra una actividad especifica.
Ejemplo: entrega de un pedido cobro de 1 factura rutina de GYM.
IMPORTANCIA DE LOS PROGRAMAS
Suministran información e indica el avance en la tarea
Sirven como herramienta de control de control de los procesos y los empleados
Identifican a las personas responsables de las tareas.
Determinan los recursos que se necesitan
Determinan el tiempo de iniciación y determinación de las actividades.
Se incluye únicamente las actividades más relevantes.
LA GLOBALIZACION
La Globalización es un proceso espacial y temporalmente diferenciado hacia una forma más avanzada de internacionalización, que implica un alto nivel de intercambios entre actores internacionalmente dispersas. Esta ligada a la idea de una humanidad interdependiente, que interactúa como un sistema único, como un sistema-mundo.
. Este proceso trae consigo una nueva era de mayor competitividad, que exige mayor calidad en la gerencia organizacional.
La historia del pensamiento administrativo muestra en este siglo XXI cambios sin precedencia alguna, transformaciones radicales que están exigiendo un nuevo papel al gerente. La Globalización, esta dando lugar a la apertura de mercados, creando uno solo, el mercado mundial. La competitividad se ha incrementado con los diversos tratados de libre comercio, exigiendo al gerente tomar en cuenta y administrar nuevos escenarios para poder competir.
El pensar tradicional que identifica la administración con “ver que se hagan las cosas” esta obsoleto: hoy en día, el estudio de la actividad administrativa se centra en los procesos de toma de decisiones, comunicación para la acción y despliegue del potencial humano. De administrar cosas se ha pasado a administrar personas y de ahí a administrar compromisos. El centro del entendimiento entre los individuos, grupos y organizaciones son en la actualidad los compromisos,
2- COMPONENTES DE LA GLOBALIZACIÓN.
2.1-Estandarización de Productos y Servicios:
Este componente refleja que para poder competir en el mercado mundial debemos de poner un estándar en nuestros productos y seguir normas de calidad, tratando de adaptar nuestro producto a las diferentes caras del mercado.
2.2-Medidas Competitivas:
Lo primero que debemos hacer para ser competitivos, es identificar a los competidores, una vez hecho esto se deben analizar los pu
ntos débiles, fuertes, oportunidades y amenazas, estableciendo una estrategia que promueva una condición y un posicionamiento en el mercado en que se opera.
2.3-Designación de Lideres Estratégicos:
La Globalización al abrir los mercados mundiales, esta provocando que los países más competitivos en un determinado producto se les reconozca como lideres para desarrollarlo y por consiguiente domine el mercado, es aquí donde se genera la pregunta ¿Qué es lo que mejor hacemos o producimos?
2.4-Organizaciones Globales:
La forma de ver la organización de una empresa ha cambiado, ya no es valido ver una organización a nivel nacional o regional sino verla desde el punto global, es decir surgen nuevas estructuras, nuevos procesos administrativos y por ende la capacidad del recurso humano debe aumentar. Esta demanda plantea la necesidad de diseñar un horizonte global y caminar hacia su conquista con una estructura organizacional adhoc.
2.5-Diseño de Productos y Servicios Globales:
Al diseñar y fabricar un producto, se debe pensar y estudiar las necesidades comunes de los clientes de todo el planeta. Se debe buscar también reducir los costos y mejor
ar la calidad para competir.
2.6-Estrategia Global:
Será necesario pensar en un Marketing global, una estrategia de Mercadotecnia global, buscar la unión o colección de negocios en uno solo que pueda dar presencia en el mercado.
2.7-División Internacional del Trabajo:
Los procesos productivos serán fraccionados en unidades productivos ubicados en diversas regiones del planeta, para abaratar costos de producción de producción.
Todo lo anterior presenta un escenario con una apertura de mercados, en donde la lucha por sobrevivir o dominar territorios será mayor. El Gerente debe asumir un rol diferente al tradicional para poder competir, de lo contrario su empresa será devorada por los adversarios.
- EL RETCAMBIO: EL NUEVO GERENTE DEBE AFRONTAR LOS CAMBIOS.
Es claro que la Globalización, trae consigo cambios que muchos de ellos son radicales, por lo cual el Gere
nte del nuevo siglo debe administrar estos cambios, ya que si trata de ignorarlos no podrá competir y será desplazado por la competencia.
Algunos supuestos relacionados para el cambio del siglo XXI son:
-Nos enfrentamos a un escenario de cambios sin precedentes, generados por la competencia global.
-La empresa del siglo XXI se mueve frente a demandas de competitividad Mundial cuyo acceso esta condicionado por diversos estándares.
-Existen presiones diarias para obtener rendimientos a un menor costo con mas rapidez, mejor calidad y servicio que los competidores.
-No todo cambio se traduce en mejoras, sin embargo, toda mejora se origina en un proceso de cambios funcionales.
-El cambio puede darse en forma Inercial, revolucionaria o sintergial.
-Todo gerente es responsable de administrar el cambio y asumir sus consecuencias.
¿Qué es la Gerencia realmente?
La Gerencia es un órgano específico de la empresa. Hablamos de decisiones gerenciales, de conducta de la Gerencia. Toda empresa necesita Gerencia para ser activa.
Se trata de un concepto universal pues igualmente necesita Gerencia una empresa privada, que una pública, que una religiosa o militar. Gerencia es sinónimo de dirección.
En cada decisión y en cada acto, la Gerencia (enfoque empresarial) es medida primero por su realización económica. Sólo puede justificarse una Gerencia mediante resultados económicos. En esto la Gerencia es única. La primera definición de la Gerencia entonces es que es un Órgano Económico, porque cada acto, cada decisión conlleva una dimensión económica, conocida hoy como Relación Costo/Beneficio: si algo cuesta más de los ingresos que produce, se deja de producir. Cuánto me cuesta, Cuánto me produce? Esa es la gran pregunta.
Significa lo anterior que la habilidad, la competencia del individuo y la experiencia del Gerente no pueden transferirse como tales y aplicarse cualquier organización. Franklin Roosevelt fue un excelente Presidente pero un pésimo Administrador.
No es fácil ser un buen Gerente, por eso la Administración debe ser para los que buscan el protagonismo.
Los gerentes están encontrando nuevas maneras de dirigir, las organizaciones
se están reestructurando, los trabajos están cambiando y los líderes de la organización están experimentando nuevos enfoques de negocios. De esta transición está surgiendo una fuerte tendencia hacia el uso de grupos para mejorar la productividad, para lograr que se realicen los trabajos importantes y —en algunos casos— para constituirse en el núcleo de la organización.
La gerencia es el proceso de coordinar acciones, administrando compromisos para transformar potenciales de utilidad en resultados útiles. Este proceso se da en una organización concebida como una red de personas, actos de habla y compromisos.
Los nuevos retos que debe enfrentar un gerente de 360º exigen la combinación de conocimientos, destrezas y habilidades para generar soluciones eficaces, eficientes y efectivas que promuevan protagonismo al liderar el escenario de competitividad en que se opera.
Las mejores estrategias, en manos de la gerencia tradicional, puede facilmente convertirse en intensiones escritas que no cobran vida con la accion.
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Forma de poder representar un determinado "modelo mental que debe llevar a la organización a reflexionar sobre su proyecto empresarial, es decir, sobre lo que quiere ser y hacer, analiza la conveniencia o no de cambiar lo que se está haciendo en el presente, el tipo de organización a que se ha llegado, con el fin de tener un futuro mejor, como respuesta efectiva a su reto estratégico”.
DETERMINANTES DEL GRADO DE COMPETITIVIDAD
IMPERATIVOS
Ofrecer mejores precios, entregando mas rápido con niveles de calidad certificados,desarrollando productos a la necesidad de sus clientes .
RETOS EMPRESARIALES
Cero defectos en los productos
Cero defectos en los productos
Cero retraso respecto a la necesidad de sus clientes.
Papeleo Cero
Cero daños en las máquinas
Fomentar la Innovación, la Creatividad y el Conocimiento.
CLIENTES INFRAESTRUCTURA
1.No están cubiertas las necesidades básicas
2. Eficiente prestación de servicios públicos
3. Generación de ingresos diarios
4.Sin acceso al
crédito
3. Los BDP(
3. Deficiente
infraestructura
vial
4. Se compite contra
el no consumo
Papeleo Cero
Cero daños en las máquinas
Fomentar la Innovación, la Creatividad y el Conocimiento.
CLIENTES INFRAESTRUCTURA
1.No están cubiertas las necesidades básicas
2. Eficiente prestación de servicios públicos
3. Generación de ingresos diarios
4.Sin acceso al
crédito
3. Los BDP(
3. Deficiente
infraestructura
vial
4. Se compite contra
Retos del gerente
1. Gerenciar estratégicamente.
2. Alcanzar la calidad
3. Optimizar procesos.
4. Conquistar mercados.
5. Alcanzar solidez y capacidad
financiera.
6. Desarrollar talento humano.
7. Integrarse a la globalización del
mercado.
Posibilidades de acción
DESEO LLEVAR A CABO ACCIONES
PARA CONSTRUIR UN FUTURO
PARA SU ORGANIZACIÓN A
TRAVES DEL PENSAMIENTO
ESTRATEGICO
PROCESO DE PENSAMIENTO ESTRATEGICO ANALISIS DEL PRESENTE
RENDIMIENTO DE LA EMPRESA
Análisis de la Visión, Misión y Situación Actual de
la compañía.
COMPORTAMIENTO DE LA FAMILIA
• Impacto de las acciones y decisiones de la familia
en la empresa.
COMPORTAMIENTO DEL SECTOR
• Análisis del Sector.
• Evaluación del entorno de negocios.
Romper la soledad empresarial
1.Visión y conocimiento del sector.
2.Conocimiento de las debilidades y
fortalezas de la empresa.
3.Habilidad para compartir información.
4.Capacidad de compartir recursos.
5.Capacidad para identificar oportunidades.
6.Habilidades de relación y cooperación con
otras empresas.
Beneficios de la asociatividad
1. Mejorar la competitividad de las empresas,
vía racionalización a aco a acó de costos de producción y
comercialización.
2. Llevar a cabo compras e inversiones
conjuntas
3. Ampliación del portafolio de productos.
4. Ampliación del mercado.
5. Acceso a crédito vía proveedores o sistema
financiero
Algunos elementos a tener en cuenta
1. Deben existir temas, proyectos y/o necesidades comunes
( Racionalizar costos, compartir mercados, ampliar el
portafolio, mejorar la eficiencia, mejorar la capacidad de
compra, etc).
2. Debe existir confianza y respeto.
3. La relación comercial se debe basar en la credibilidad de
las partes involucradas.
4. Debe haber la capacidad de trabajo en equipo.
5. Compartir tiempo y costos del proyecto conjunto.
6. Compartir riesgos y beneficios derivados del esquema
asociativo adoptado.
Objetivos comúnes
1. Optimizar costos de producción y
comercialización.
2. Compartir tecnología y conocimiento.
3. Mejorar la calidad.
4. Acceder a crédito.
5. Incrementar Poder de Negociación frente a
proveedores y clientes.
6. Optimizar los márgenes de rentabilidad.
7. Apertura de nuevos mercados.
8. Llevar a cabo compras e inversiones
conjuntas.
9. Optimizar las curvas de experiencia y
aprendizaje.
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